Zwei Folgen, ein Tag, ein Thema, das keine Pause kennt. Direkt im Anschluss an das Gespräch mit Sabine setzen Riccardo und Bene den Deep Dive fort – diesmal ohne Gast, dafür mit einer Portion Klartext, die es in sich hat.
Was Sie in dieser Folge erwartet
Riccardo und Bene sitzen zum zweiten Mal an diesem Tag vor dem Mikrofon – direkt im Anschluss an das Gespräch mit Sabine. Kein großes Intro, kein Warm-up. Das Thema liegt schon auf dem Tisch: Change Management. Und die zentrale Frage, die beide durch die gesamte Folge trägt: Warum scheitern Veränderungsprojekte – auch wenn alle wissen, was richtig wäre?
Change Management ist kein Technikproblem – sondern ein Menschenproblem
Die Definition, auf die sich Riccardo und Bene zu Beginn verständigen, klingt nüchtern: Change Management beschreibt die geplante Steuerung von Veränderungen in einer Organisation. Damit neue Prozesse, Strukturen oder Systeme erfolgreich eingeführt werden können. Was in dieser Definition oft überlesen wird, ist der entscheidende Satz: Der Fokus liegt nicht nur auf der Organisation – sondern auf den Menschen, die den Wandel mittragen sollen.
Riccardo bringt es auf eine Formel, die aus der Praxis stammt: Nicht die Software scheitert. Nicht der Prozess. Sondern der Mensch, der sagt – ich hab das immer schon mit Excel gemacht, das brauche ich nicht. Wer das einmal erlebt hat, versteht, warum Change Management kein IT-Thema ist. Es ist eine Führungsaufgabe.
Wann beratung aufhört zu helfen
Riccardo beschreibt eine Tendenz, die er im Markt beobachtet – und die ihn sichtlich beschäftigt: Immer mehr Dienstleister informieren, klären auf, legen Optionen vor. Aber sie gehen nicht ins Risiko. Sie liefern keine Entscheidungsvorlage. Sie halten sich heraus – weil es der bequemere Weg ist.
Das Problem: Wer dem Kunden nicht sagt, wenn er auf dem falschen Weg ist, hilft ihm nicht wirklich. Beratung bedeutet nicht, alle Möglichkeiten aufzuzählen und die Verantwortung zurückzugeben. Es bedeutet manchmal auch, klar zu sagen: Dieser Weg funktioniert nicht. Jetzt machen wir es anders.
„Beratung denkt mit mir – nicht für mich. Aber manchmal muss sie auch den Mut haben, eine klare Empfehlung hinzulegen.“ — Riccardo Sachse, Tee-OFF Podcast
Führung lernt man nicht im Seminar
Bene erzählt eine Geschichte aus seiner ersten Führungsrolle, die so nicht in jedem Managementbuch steht: Er hat Muay Thai Pads ins Büro gebracht. Boxhandschuhe. Für ein Teammeeting.
Was absurd klingt, hatte eine simple Logik: Wer noch nie geboxt hat, lernt in diesem Moment etwas über sich selbst – und über das Team. Wie jemand mit Druck umgeht. Wer instinktiv zurückweicht, wer draufhält. Seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sprechen noch heute davon, als eines der prägendsten Meetings ihrer Karriere.
Der Gedanke dahinter ist derselbe, der auch Change Management trägt: Menschen wachsen in ungewohnten Situationen – nicht in bekannten. Und wer als Führungskraft nur Sicherheit bietet, verhindert genau das.
Bene zitiert Nelson Mandela, wenn er über seinen eigenen Wechsel in eine operative Managementposition spricht:
„A leader is like a shepherd – he stays behind the flock, letting the most nimble go out ahead, whereupon the others follow.“ — Nelson Mandela
Führung von hinten. Raum lassen. Andere glänzen lassen. Das klingt einfach – und ist in der Praxis eine der schwierigsten Disziplinen überhaupt.
KI einführen ohne Plan: Der Bibi-Blocksberg-Effekt
KI-Lizenzen kaufen, direkt in der gesamten Firma ausrollen – ohne Strategie, ohne definierten Prozess, ohne klares Ziel. Was dann folgt, beschreibt Riccardo mit einem Bild, das trifft: der KI-Zauberstab. Einmal geschwungen, und alles läuft. Tut es nicht.
Die Statistiken geben ihm recht: Erst massenhafter Lizenz-Einkauf, jetzt wieder Rückgang. Unternehmen merken, dass KI kein Projekt ist, das man einführt – sondern eine Technologie, die einen Prozess braucht. Vision zuerst. Dann Ziel. Dann Werkzeug.
Riccardo fasst es so zusammen: KI wird Ihr Unternehmen nicht retten, wenn Sie nicht wissen, an welcher Stelle Sie es einsetzen wollen – und was es am Ende beitragen soll.
Wann KI wirklich funktioniert
Es gibt ein Beispiel, das beide überzeugt: Robot Process Automation. Große Datensätze, die früher ein Mensch manuell von A nach B kopiert hat – stundenlang, fehleranfällig, monoton. Heute übernimmt das ein Softwareroboter. Über Nacht. Zuverlässig. Skalierbar.
Warum funktioniert das, während so viele andere KI-Projekte scheitern? Weil der Rahmen definiert ist. Der Prozess ist klar, der Ablauf planbar, das Ziel messbar. Sobald die Komplexität steigt und der Rahmen unschärfer wird, braucht es wieder den Menschen – der die Zusammenhänge überblickt und entscheidet, wo KI sinnvoll eingreift und wo nicht.
Der Trainer, dem KI den Job verboten hätte
Pellegrino Materazzo war Trainer beim VfB Stuttgart. Dann verlor er den Job, verschwand aus den deutschen Schlagzeilen – und tauchte bei Real Sociedad wieder auf. Der Vereinspräsident konsultierte KI vor der Verpflichtung. Das Ergebnis: kein geeigneter Trainer für Real Sociedad.
Der Präsident verpflichtete ihn trotzdem. Real Sociedad gewann den spanischen Pokal – gegen Barcelona. Heute wird Materazzo als möglicher Trainer für Real Madrid gehandelt.
Was bedeutet das für KI im Change Management? Algorithmen liefern Wahrscheinlichkeiten, keine Gewissheiten. Sie verarbeiten Vergangenheitsdaten – und haben keine Intuition für das, was ein Mensch in einer neuen Situation leisten kann. Die Entscheidungsverantwortung bleibt beim Menschen. Sie zu delegieren – an eine Software oder an einen Berater – ist keine Lösung. Es ist eine Kapitulation.
Häufige Fragen (FAQ)
Warum scheitern KI-Einführungen im Mittelstand so oft?
Weil die Reihenfolge falsch ist. Erst wird das Tool gekauft, dann wird nach einem Anwendungsfall gesucht. Richtig wäre: erst Ziel definieren, dann Prozess klären, dann Technologie wählen. Wer das umdreht, kauft teure Lizenzen für ungenutzte Software.
Was ist der wichtigste Schritt vor jedem Change-Management-Projekt?
Den Menschen in den Mittelpunkt stellen – bevor der erste Prozess gezeichnet wird. Wer sind die Betroffenen? Welche Widerstände sind zu erwarten? Wer muss gehört werden, damit die Veränderung getragen wird? Ohne diese Antworten bleibt jede Transformation Theorie.
Wann ist KI im Unternehmen wirklich sinnvoll?
Immer dann, wenn der Prozess klar definiert, planbar und wiederholbar ist. Robot Process Automation ist ein gutes Beispiel: definierter Input, definierter Output, messbares Ergebnis. Sobald Komplexität, Kontext und Urteilsvermögen gefragt sind, braucht es den Menschen.
Was bedeutet „Beratung denkt mit mir – nicht für mich“?
Dass ein guter Berater Entscheidungsgrundlagen liefert, Perspektiven öffnet und klare Empfehlungen ausspricht – aber die Verantwortung beim Unternehmen lässt. Wer Beratung nutzt, um keine eigene Entscheidung treffen zu müssen, hat das Prinzip missverstanden.
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